– Af Jane Eis Larsen, Business Director, Villads Riber Mink, Senior Consultant & Søren B. Sørensen, Partner

Alle offentligt og private virksomheder har fokus på yderligere digitalisering. Men hvor det tidligere var tilstrækkeligt at fokusere på virksomhedens processer som udgangspunkt for it-understøttelse, så kræves der i dag et langt bredere helhedssyn for at kunne gennemføre succesfuld digitalisering. Erfaringen fra en række nylige digitaliseringsprojekter viser, at en systematisk kortlægning og analyse af virksomhedens eksisterende forretningsmodel(ler) giver det bedste udgangspunkt for digital forretningsudvikling. Samtidig giver forretningsmodel tilgangen et meget stærkt værktøj til at dissekere, hvordan virksomhedens value propositions overfor kunderne i praksis er skruet sammen, og hvordan nye digitale teknologier kan bidrage til at øge kundeværdien af produkter og services.

Gennem mange år har en god forståelse og beskrivelse af virksomhedens processer været det primære udgangspunkt for digitalisering gennem implementering af nye it-systemer. Forretningssystemerne er kommet med prædefinerede standardprocesser, rammeværker med brancheprocesser er blevet implementeret – og Business Process Excellence, LEAN, Six Sigma, mv. har dannet grundlag for effektiviseringer i såvel private som offentlige virksomheder. Processerne er blevet it-understøttet og optimeret – og har givet besparelser for rigtig mange virksomheder. Men gennem de senere år er digitaliseringens rolle i virksomhederne skiftet. Fra næsten udelukkende at være et middel til effektivisering er digitalisering i dag et helt centralt middel til kundevendt forretningsudvikling. Digitaliseringen skal levere nye og forbedrede produkter, digitale serviceydelser, en bedre kundeoplevelse, nye kanaler, bedre kundeindsigt, mv. Samtidig handler digitaliseringen i dag lige så meget om det omkringliggende forretningsapparat som om processerne i sig selv. Nye teknologier som mobile enheder, sensorer, IoT, 3D-print, robotter mv. giver mulighed for at digitalisere udstyr, maskiner og bygninger på en helt ny måde. Så processerne skal ikke længere primært interagere med medarbejdere men i lige så høj grad med digitalt udstyr.

Så selvom forretningsprocesserne stadig er en vigtig del af digitalisering, så er der behov for en ny metodetilgang til at indfange og håndtere alle de delelementer og den samlede kompleksitet, som en nutidig digitalisering kræver. Og det formår forretningsmodel tilgangen. Som det vil fremgå af denne artikel, så fanger en forretningsmodel analyse alle aspekter af digitalisering: kunder, produkter og ydelser, kanaler, processer, osv. – samt ikke mindst deres indbyrdes interaktion. Og forretningsmodel tilgangen giver mulighed for både at arbejde effektiviteten i en virksomhed – og med den kundevendte del af en virksomhed.

Så formålet med denne artikel er at give læseren en basal forståelse af, hvad en forretningsmodel egentlig er, og hvordan de på en systematisk og struktureret måde kan kortlægges.

I forlængelse heraf vil artiklen (samt efterfølgende artikler) beskrive, hvordan kortlægningen af virksomhedens forretningsmodeller kan uddybe organisationens fælles forståelse af, hvordan værdiskabelsen i virksomheden rent faktisk sker, og på den måde generere skabe nye indsigter der kan bruges som udgangspunkt for digitaliseringsanalyser, forretningsinnovation og disruptionmuligheder – samt som afsæt for simulering af alternative og mere digitale forretningsmodeller.

Hvad er en forretningsmodel? 

Devoteam definerer en forretningsmodel på følgende måde:

En forretningsmodel er kerneelementerne i en forretning og deres indbyrdes samspil for at skabe og levere den ønskede værdi til forretningens kunder

”Forretningsmodel” kommer af det engelske begreb ”business model”. Mange misforstår desværre brugen af ordet ”model”. Betydningen er ikke den gængse som i f.eks. ”modeljernbane”, altså en model af virkeligheden.  I stedet skal ”model” forstås i den engelske betydning ”mønster”, dvs. en forretningsmodel er det reelle og konkrete grundmønster i en forretning. Det grundmønster der får hjulene i en forretning til at dreje rundt og levere til sine ydelser.

En anden typisk misforståelse er, at en virksomhed kun har én forretningsmodel. Mange virksomheder vil have flere forretningsmodeller. F.eks. vil en divisionalisering i en virksomhed typisk ske med afsæt i forskellige forretningsmodeller. Men også inden for en division kan der være flere forretningsmodeller – baseret på forskellige value propositions til forskellige kundegrupper. Generelt kan man sige, at hvis en virksomhed leverer to markant forskellige produkter og/eller ydelser, så vil de have flere forskellige forretningsmodeller. Selvom konstateringen kan synes banal, er erfaringen fra flere kundeprojekter, at virksomheder ofte ikke har tilstrækkelig god og præcis indsigt i / overblik over deres forretningsmodeller og value propositions – og herunder navnlig hvad der karakteriserer dem hver især. Og har man ikke styr på logikken i sine forretningsmodeller, er der stor risiko for at gribe forkert i valget af nye, strategiske digitaliseringstiltag.

Devoteam har, med afsæt i Alexander Osterwalders Business Model Canvas, udviklet sit eget værktøj til at beskrive og analysere forretningsmodeller. Værktøjet – ”Devoteam Business Model Tool” (DBMT) – er udviklet baseret på erfaringer fra en række kundeprojekter. Værktøjet indeholder de typer af kerneelementer, som det er væsentligt at beskrive for enhver forretningsmodel – samt mulighed for at beskrive deres indbyrdes interaktion. DBMT er specielt udviklet med henblik på at fange de forskellige facetter af digitalisering. Og når først en forretningsmodel er beskrevet med DBMT, så kan den sammenlignes med andre forretningsmodeller, optimeres, innoveres, mv.

Beskrivelse af en forretningsmodel med DBMT

DBMT er afbildet i overbliksform herunder i figur 1.

Figur 1: Devoteam Business Model Tool (DBMT)

 

DBMT beskriver som udgangspunkt en værdikæde gående fra venstre mod højre – fra Leverandører til Kunder – hvor virksomhedens processer driver og binder værdikæden sammen frem til kunden.

Kerneelementerne er i DBMT afbildet som områder i modellen. DBMT arbejder med følgende kerneelementer til beskrivelse af forretningsmodeller:

  • Kunder (Customers). Uden kunder – modtagere til ens ydelser – ingen virksomhed. Kunderne er derfor udgangspunktet i enhver forretningsmodel. Kunderne – og kundernes kunder – har behov, som virksomheden dækker med sin Value Proposition. Kunderne vil typisk kunne segmenteres i forhold til deres behov og karakteristika.
  • Value Proposition. Value Proposition er måden, hvor på virksomheden tilfredsstiller kundernes behov, dvs. Value Proposition er den primære værdi, der skabes for kunden. Traditionelt er Value Proposition jo et produkt eller en service. Men netop ved digitalisering kan produkter substitueres med helt andre Value Proposition for at tilfredsstille Kunden. F.eks. er biltjenesten ”DriveNow” et eksempel på en digitalt baseret Value Proposition, der substituerer (købet af) en bil.
  • Kanaler (Channels). Kanalerne er de midler, som virksomheden bruger for at bringe Kunderne i kontakt med Value Proposition. Der er marketingkanaler, salgskanaler, leverancekanaler, servicekanaler, dialogkanaler, osv. Kanalerne kan være traditionelle (analoge) som f.eks. en butik – eller digitale som f.eks. en internet butik.
  • Kundeprocesser (Customer Processes). Kundeprocesser er de processer, som virksomheden bygger omkring sine kanaler for at betjene sine kunder. Dvs. alle kundeprocesser er i kontakt med kunderne.
  • Operationelle processer (Operationel Processes). De Operationelle processer er alle de interne processer, der ikke indeholder en kundekontakt. Det kan være kerneprocesser i værdikæden som ”produktion” såvel som administrative processer.
  • Medarbejdere (Employees). PÅ DBMT-tegningen i figur 1 kan Medarbejderne findes som ”hoveder” ovenpå processerne. Medarbejderne udfører processerne i virksomheden i kraft af deres indsats, kompetencer og erfaring.
  • Ressourcer (Enterprise Resources). Ressourcerne er alle former for bygninger, maskiner, biler, udstyr, teknologi, it, mv. i en virksomhed. Så produktionsapparatet, lagret og it-udstyret er alle en del af Ressourcerne. De skabes gennem og forbruges i processerne.
  • Markedsaktiver (Market Assets). Markedsaktiverne er de immaterielle aktiver, som virksomheden har og anvender i markedet. Det er dels den position, som virksomheden har i markedet i kraft af sit brand og sin kundetilfredshed – og dels den indsigt som virksomheden har i markedet og kunderne.
  • Interne aktiver (Intellectual Assets). De Interne aktiver er de immaterielle aktiver, der danner udgangspunkt for virksomhedens måde at operere på. Det er immaterielle rettigheder som f.eks. patenter, men kan også være bestemte måder at udføre aktiviteterne i virksomheden på. Derudover er det indsigt, som virksomheden har i sig selv.
  • Leverandører (Vendors). Leverandørerne er de eksterne samarbejdspartnere, der leverer varer og ydelser til virksomheden – og deres betydning kan variere fra værende meget strategiske til det modsatte.

Bemærk, at DBMT definerer to grundlæggende dele i forretningsmodellen: Driftsmodellen (”Operating Model”) og Værdimodellen (”Value Model”). Mens de fleste sikkert kender og arbejder med deres driftsmodel, så er værdimodellen nok et nyt begreb for mange. Det unikke i DBMT er værdimodellen, der samler alle de kerneelementer, der dels definerer den samlede kundeoplevelse, dels bidrager til værdiskabelsen for en kunde. Dermed fanger DBMT også et af de helt centrale elementer ved digitaliseringen – den øgede kundeværdi, som digitaliseringen kan bidrage med.

Så mens den måde en virksomhed indretter sin Driftsmodel på er afgørende for effektiviteten og omkostningsniveauet i en virksomhed, så er Værdimodellen afgørende for, hvor god en virksomhed er til at skabe reel værdi for sine kunder. Driftsmodellen ”skaber” Omkostningerne i virksomheden (Costs), mens Værdimodellen skaber værdien for Kunderne – og dermed også værdien i form af Indtægter (Revenue) for virksomheden. En virksomhed kan også have behov for eller være i stand til at skabe Kapital (Capital).

Case: En analog versus en digital forretningsmodel

DBMT kan bruges til at vise, hvordan en analog og en digital forretningsmodel – rettet imod samme grundlæggende kundebehov – kan være vidt forskellige. Det gælder den digitaliserede Value Proposition – og dermed den værdi – de tilbyder kunden, men også den digitaliserede forretningsmodel som sådan.  For at kunne illustrere dette sammenlignes to forretningsmodeller for salg af musik og film – her eksemplificeret ved forretningsmodellerne for Fona (deres shop-in-shop for musik og film) og Spotify. Eksemplet er valgt, fordi denne del af Fonas forretning i praksis blev udkonkurreret af de digitale forretningsmodeller – og resterne af Fona blev, efter en betalingsstandsning, solgt til Elgiganten i medio 2016.

Forretningsmodellen for musik og fim i Fona er beskrevet med DBMT herunder i figur 2. Forretnings-modellen baseret på at skabe en nem adgang til et bredt udvalg af musik og film til den brede befolkning i Danmark. Det er realiseret via et landsdækkende butiksnet, der fungerede som den primære salgskanal for salg af fysiske medier med musik og film.

Figur 2: Den analoge forretningsmodel for Fona

Hele den operationelle logik i forretningsmodellen er bygget op omkring anskaffelse og distribution af disse fysiske medier.

Denne forretningsmodel kan sammenlignes med forretningsmodellen for Spotify i figur 3. Som det fremgår, er der umiddelbart et betydeligt overlap mellem de to Value Propositions, idet begge fokuserer på at levere et stort udvalg af musik på en nem og bekvem måde for forbrugerne. I praksis er Spotifys Value Proposition (som er baseret på digitaliseret musik og film) dog langt stærkere. Dels fordi adgangen til musik er ”konstant” og umiddelbar (og i øvrigt også mobil) – dels fordi musikudbuddet hos Spotify omfatter ”al musik”, og ikke blot ”et stort udvalg”. Forretningsmodellen for Spotify har endvidere den fordel, at Spotify opbygger et indgående kendskab til den enkelte kundes adfærd i form af musiksmag og vaner. Denne viden kan anvendes til gøre deres Value Proposition endnu stærkere gennem en individuel tilpasning til den enkelte kunde.

Figur 3: Den digitale forretningsmodel for Spotify

Derudover Spotify muligheden for også at levere musikken digitalt. Det betyder, at der ikke er behov for et stort operationelt set-up i form af et butiksnetværk til håndteringen og salget af de fysiske produkter. Den digitale driftsmodel er simpelthen lang billigere end den analoge.

Endelig betyder digitaliseringen af produkt og distribution, at det bliver muligt at sammensætte personlige playlister, frem for det ”færdigpakkede miks” af flere bidder musik, som de fysiske medier indeholder.

Eksemplet viser, hvordan de to forretningsmodeller og Value Propositions i praksis er vidt forskellige, uanset at de begge adresserer samme grundlæggende kundebehov, nemlig adgang til at lytte til aktuel musik.

Ovenstående case viser, hvordan det ved hjælp af DBMT, er nemt at kortlægge og analysere alle kerneelementerne i en forretningsmodel – og hvordan de påvirker hinanden. Eksemplet viser også, hvordan man kan arbejde med digitalisering af forretningsmodellen – både af værdimodellen, driftsmodellen og/eller hvert delelement i forretningen.

Det er grunden til, at Devoteam i strategiske analyser af, hvilke digitaliseringsinitiativer man som virksomhed – eller som en offentlig organisation – skal iværksætte, starter med en systematisk kortlægning og analyse af virksomhedens forretningsmodel(ler), kombineret med en lige så systematisk analyse af, hvordan nye digitale teknologier kan bidrage til at forbedre de pågældende Value Propositions og de enkelte elementer i forretningsmodellerne.

En systematisk forretningsmodel analyse er med andre ord et nødvendigt afsæt for at udvikle markant stærkere, mere digitale produkter og services til virksomhedens kunder. Samtidig bidrager tilgangen til at forstå, hvilke digitaliseringstiltag konkurrenterne måske kunne overveje at iværksætte, og hvordan det vil påvirke virksomhedens markeds- og konkurrencesituation. Går man ikke den vej, er der modsat en betydelig risiko for, at man overser nogle af de muligheder digitaliseringen rummer.

Vil du vide mere?

Så er du velkommen til at kontakte Jane, Villads og Søren på:

jane.eis.larsen@devoteam.com   

                       

 

 

 

 

 

 

soren.sorensen@devoteam.com   

   

 

 

 

 

 

 

 villads.riber.mink@devoteam.com     

           

 

 

 

 

 

Vi stiller gerne op til faglige indlæg og individuelle møder om emnet.                 

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *